如果只从乔布斯的管理哲学上借鉴一点的话

Greg McKeown 是 THIS Inc 的 CEO。 THIS Inc 是总部位于美国硅谷的一个管理和企业策略的咨询公司。Greg 本人也是华尔街时报上推荐畅销书 Multipliers 的作者之一。他最近在哈佛商学院博客上发布一篇文章 – “The One Thing CEOs Need to Learn from Apple”，颇有值得借鉴之处。这里稍微翻译一下，掺杂一点个人见解，作为读书笔记也罢。文章内容和[原文][hbr]略有差别。

在乔布斯去世之前的几个星期，Greg 与苹果的几位高级总管共进午餐，讨论中总会提起乔布斯返回苹果之后如何将苹果公司起死回生的一些故事。他（乔布斯）完全可以将当时苹果拥有的几个产品最大限度的提取利润来挽回公司惨淡的营业状况。然而他返回之后开始着手的第一件事，则是开始砍掉当时公司拥有的产品。那时候，仅 Macintosh 这个部门就有十多个不同的产品。乔布斯把当时所有资源砍到只能用来关注这四个领域：

与 Greg 共进午餐的几位同席异口同声地提出一个问题：为什么其他公司的 CEO 们不花多点精力砍掉一些不需要的产品和部门，把公司的经历投资在更明确的发展区域呢？

CEO 做不了减法

很多国际大企业的总裁往往是在做相反的事情。一个专门研究电脑安全软件的国际大企业（Greg 的客户之一）就是很好的一个例子。显然这个公司的总裁有丰富的管理经验，然而他意识不到的是一个问题：管理层需要太多的部门的产品线。他牺牲不了一些不必要的部门，这往往就是发展绊脚石。团队成员也对公司的产品线感到模糊。当总裁在年度总结大会上被问及接下来一年应该关注的产品时，他提出了六个需要关注的产品，同时另外一些产品线也不能放弃。同时关注六个产品就相当于把一份注意力分成六份，而且还要顾及另外一些非主要的产品线。这样的策略不叫提高关注力，应该叫做分散注意力。

不过从第三者的角度来看，CEO 做这样的决定往往也有他们的理由所在。在任职期间的公司的表现和个人的奖金直接联系在一起。与其一开始就大刀砍乱麻地砍掉不必要的产品线，他们更倾向于把各个部门都保持原状，然后慢慢地观察哪个有潜力，把精力投入在具有潜力的产品的同时，也还要保留住另外一些非主力产品。万一他们将来发展起来的，可以再把精力调回来。要是在任职期间公司的表现不如预期，也不会因为砍掉不必要的产品生产线而被股东们责怪。

乔布斯对 Google 说

乔布斯在他临终的最后几个星期曾和 Google 的 Larry Page 见面。当时 Larry 亲访乔布斯的家。尽管当时两家公司还有很多公司在官司在拼，乔布斯还是给 Larry 提出了几点建议：关注 Google 想要发展的领域。就目前来看，Google 的产品实在太多了。想好自己想要着重发展的领域，把其它的都砍掉，要不然他们会成为绊脚石，他们会把你变成微软，他们会把你的产品打造成“好用”而不是“完美”。

这番话显然多多少少对 Larry 有了一定的影响。2012年一月，他告诉 Google 的员工：把精力投入到几个产品，比如安卓系统和 Google+，并把它们做得尽可能的“完美”。

难舍难弃乃人之常情。但决策者所承担的任务是“做决定”。Decision（“决定”的英文）来源于拉丁文 cis，其实就是 cut (砍)的意思。

做减法的艺术

把减法做好不是一件简单的事。苹果公司所砍掉的产品线不是轻而易举的决定。通过无数的会议，讨论，再会议，再讨论，把原本很简单的复杂剪到很复杂的简单（Sophisticated Simplicity）。乔布斯在 2008 年的 D8 上说：在开始研究 iPhone 的之前的很长一段时间，大部分精力都投入在 iPod 的开发研究上。然而 iPhone 发布之后，他们不再花精力在 iPod 上。而是把精力投入到 iPhone 的创新和发展 （在这个视频上可以听到乔布斯的这番话）。关注等于做减法，做减法的艺术需要懂得牺牲。

同一年，乔布斯在一次和 Betsy Morris 的访谈中说到：大部分人觉得“关注”是对感兴趣的项目说 YES。其实，“关注”是对其他几千几万个有趣的项目说 NO 。我对我选择YES的项目感到自豪，同时也对自己能选择放弃另外有趣的项目而感到同样的自豪。

如果只从乔布斯的管理哲学上借鉴一点的话，这一点应该是“关注（Focus）”。